任志强：华远永不招清华毕业生
来源：上班啦浦江人才网 | 发布日期：2013-10-21 18:20 | 点击：2701
任志强承认，他是一个“宁当鸡头，不为凤尾”的人，“只能当管理者”。不过，任志强也有自己的管理怪癖。比如，不招清华毕业生 。在这本回忆录中，任志强旧事重提：1988年，他从清华大学 土木和建筑系等“购买”了5名大学生，每个名额5万元，但一个也没留住。
“第一个被我开除退回学校的是个学生会的副主席，也是个桥牌爱好者，但进入华远不到一个月的时间，本来准备请园林局吃饭，客人没来，他自己拿着支票几个人大吃大喝了一顿，严重违反了公司纪律，也成了一种腐败，我没想到清华大学居然能培养出这种大学生，就将该学生退回了学校。”任志强透露。而有的早就申请出国的大学生利用华远公司的人性化管理特点，拿公司当跳板的做法，也是任志强最烦清华生的地方。
任志强因此在自传中大谈企业文化造“神”的必要。他认为，企业无法各自为政，必须拧成一股绳，而这需要的是企业文化凝聚的合力。用企业的行为，用看得见、摸得着的一种企业公民的责任，承担起员工的负担。
自1988年华远房地产公司与总公司分家之后，我就非常重视加强自身的队伍建设，不断从社会和大学招募人才。1992年邓小平南方谈话之前，大学生多是统一分配的，小公司在大学申请生源时，通常排在国家机关、事业单位和央企、市企的后面。但我们仍不断地寻找机会，甚至不惜用重金“购买”。
有的大学生早在学校时就申请了出国留学。因华远公司实行人性化的管理，不强制要求大学生最少服务五年并写进合同，才屈才到华远这种区属的小公司，以便一旦获得留学申请就离境，拿公司当跳板。后来我知道这种情况并非少数，相当一批清华的毕业生都在未毕业之前就做了出国留学的申请，毕业时先找到地方领工资，一旦留学申请被批准就不负责任地远走高飞。这大约也是中国TOP大学的一门专利，也是我此后再也不要清华大学毕业生的重要原因之一。
早期我也曾招过花钱才能有名额的研究生。一个如今当了华润（北京）置地的副总。另一个刚到公司几天就私自闯进我的办公室，坐在太师椅上，将两脚高高地搭在办公桌上，享受着当总经理的滋味。正巧我回到办公室，这个年轻人丝毫也不觉得羞愧，连鞋子掉到办公桌上的泥土都不擦就一声不吭大摇大摆地走了。我也毫不客气地命令人事部将其退回了。
还有几个清华毕业生跳槽或单干了，也许是他们太优秀，无法融入团队。也许是华远的企业文化让他们无法接受，既然华远确定了“来去自由”原则，我从不限制任何人自由的选择。
我不认为我的企业文化有什么问题。因为除了清华的大学生之外，大多数学校的学生都能较长时间地认同企业的文化，较长时间地稳定在企业之中。整个公司的人员流动率一直保持在5%的较低水平，这还包括我们因业绩考核无法达标进行的主动淘汰。
1989年许多企业为了减少麻烦而拒绝招聘大学生。我认为人才的培养要靠领导的以身作则和企业文化，要靠企业的主动培训和实践培养。好的企业总会凝聚一批优秀的人才并形成一股力量，形成企业的竞争力。
1993年的股份制和1994年的合资恰是企业快速发展和扩张的阶段，仅在这两年我就招收了超过公司原有人员一倍以上的大学生。邓小平南方谈话之后，大学生不再包分配。而是开辟公开的社会人才招聘市场，或由学校举办应届毕业生招聘专场。于是我也在人才市场摆开柜台，大张旗鼓地开展招聘活动，招募了大批的人才。
在公司的人才培训上，每年公司都有大量的支出，我专门请北京航空航天大学经济管理学院为公司员工开办研究生班（有正式的报考研究生名额）。许多人通过这个学习获得了研究生学历。并专门请北京大学光华管理学院为华远开办了MBA班，让所有的中层以上干部享受免费的MBA培训。
公司先后派出了几十人次出国学习，包括美国、加拿大、澳大利亚、日本、新加坡等国，也在公司的制度中明文规定，凡考取自费硕士以上学位的凭学位证书公司报销全部费用。
公司还在员工的子女上初、高中和大学时给予帮助和补贴，以减轻员工的负担，让员工努力为公司工作，并培养员工成为优秀的专业人才。
如今1993、1994年进入公司的大学生们都成为优秀的人才。因公司与华润分手二次创业，一部分骨干留在华润置地当了副总或部门经理，一部人回到华远公司担任副总、总助和部门经理等职务。当然也有许多人单干，成了私人公司的经理或老板。还有一些在万科、当代、远洋、龙湖等优秀企业中担任副总和部门经理的职务。
万科培养的大多是职业经理人，很少有能单干成为老板的。有几个单干的大都是小公司规模。万通培养不了多少职业经理人，却培养了无数个老板，并且每个都干的有声有色。如SOHO中国的潘石屹，阳光100的易小迪，银信房地产开发公司的张民耕等大老板，公开私奔的王功权，还有苏南等一批中小公司的老板。
华远的情况则兼而有之，一些人成了职业经理人，在各大公司当了副总、部门经理。一些人成了小老板，虽不如万通的老板名气大，但都有了自己的一片天地，至少混的比万科出来的单干户要好的多。
企业有不同的企业文化，培养出了不同类型的人才。华远最大的问题就在于同龄人太集中。在1993、1994年集中招募的大量的大学生，最初几年都年轻而无知，显不出差别，在短期大大提高了公司的效率和竞争力。1996年万科到华远学习，在人才效率的报告中明确提出当时华远的人才效率大约是万科的5倍，人均资金占有量超过4000万元，人均生产面积（在施）超过1万平方米，人均利税超过600万元。
但麻烦在于无法形成不同层次、不同梯次的人才队伍。几年之后的竞争过于激烈，同龄人中相同水平的人很多，但部门经理以上的位置却很少。一批人提拔了，另外一批人则失去了提拔的机会。除非企业可以靠不断的扩张为新人提供更多的机会，否则新人就会被别的公司挖走。因为别的公司可以将培训的费用变成个人的工资收入，为个人可提供更大的舞台。
历史并不会给我重复选择的机会。特殊发展阶段的特殊需求让我不得不做出相应的选择。虽然不是最优的选择，却是高速发展时的周期病。
正是因为有了这支队伍，公司在此后的几年之中连续跨越了几大步，直到亚洲金融危机爆发，引发了许多新的事故。
“第一个被我开除退回学校的是个学生会的副主席，也是个桥牌爱好者，但进入华远不到一个月的时间，本来准备请园林局吃饭，客人没来，他自己拿着支票几个人大吃大喝了一顿，严重违反了公司纪律，也成了一种腐败，我没想到清华大学居然能培养出这种大学生，就将该学生退回了学校。”任志强透露。而有的早就申请出国的大学生利用华远公司的人性化管理特点，拿公司当跳板的做法，也是任志强最烦清华生的地方。
任志强因此在自传中大谈企业文化造“神”的必要。他认为，企业无法各自为政，必须拧成一股绳，而这需要的是企业文化凝聚的合力。用企业的行为，用看得见、摸得着的一种企业公民的责任，承担起员工的负担。
自1988年华远房地产公司与总公司分家之后，我就非常重视加强自身的队伍建设，不断从社会和大学招募人才。1992年邓小平南方谈话之前，大学生多是统一分配的，小公司在大学申请生源时，通常排在国家机关、事业单位和央企、市企的后面。但我们仍不断地寻找机会，甚至不惜用重金“购买”。
有的大学生早在学校时就申请了出国留学。因华远公司实行人性化的管理，不强制要求大学生最少服务五年并写进合同，才屈才到华远这种区属的小公司，以便一旦获得留学申请就离境，拿公司当跳板。后来我知道这种情况并非少数，相当一批清华的毕业生都在未毕业之前就做了出国留学的申请，毕业时先找到地方领工资，一旦留学申请被批准就不负责任地远走高飞。这大约也是中国TOP大学的一门专利，也是我此后再也不要清华大学毕业生的重要原因之一。
早期我也曾招过花钱才能有名额的研究生。一个如今当了华润（北京）置地的副总。另一个刚到公司几天就私自闯进我的办公室，坐在太师椅上，将两脚高高地搭在办公桌上，享受着当总经理的滋味。正巧我回到办公室，这个年轻人丝毫也不觉得羞愧，连鞋子掉到办公桌上的泥土都不擦就一声不吭大摇大摆地走了。我也毫不客气地命令人事部将其退回了。
还有几个清华毕业生跳槽或单干了，也许是他们太优秀，无法融入团队。也许是华远的企业文化让他们无法接受，既然华远确定了“来去自由”原则，我从不限制任何人自由的选择。
我不认为我的企业文化有什么问题。因为除了清华的大学生之外，大多数学校的学生都能较长时间地认同企业的文化，较长时间地稳定在企业之中。整个公司的人员流动率一直保持在5%的较低水平，这还包括我们因业绩考核无法达标进行的主动淘汰。
1989年许多企业为了减少麻烦而拒绝招聘大学生。我认为人才的培养要靠领导的以身作则和企业文化，要靠企业的主动培训和实践培养。好的企业总会凝聚一批优秀的人才并形成一股力量，形成企业的竞争力。
1993年的股份制和1994年的合资恰是企业快速发展和扩张的阶段，仅在这两年我就招收了超过公司原有人员一倍以上的大学生。邓小平南方谈话之后，大学生不再包分配。而是开辟公开的社会人才招聘市场，或由学校举办应届毕业生招聘专场。于是我也在人才市场摆开柜台，大张旗鼓地开展招聘活动，招募了大批的人才。
在公司的人才培训上，每年公司都有大量的支出，我专门请北京航空航天大学经济管理学院为公司员工开办研究生班（有正式的报考研究生名额）。许多人通过这个学习获得了研究生学历。并专门请北京大学光华管理学院为华远开办了MBA班，让所有的中层以上干部享受免费的MBA培训。
公司先后派出了几十人次出国学习，包括美国、加拿大、澳大利亚、日本、新加坡等国，也在公司的制度中明文规定，凡考取自费硕士以上学位的凭学位证书公司报销全部费用。
公司还在员工的子女上初、高中和大学时给予帮助和补贴，以减轻员工的负担，让员工努力为公司工作，并培养员工成为优秀的专业人才。
如今1993、1994年进入公司的大学生们都成为优秀的人才。因公司与华润分手二次创业，一部分骨干留在华润置地当了副总或部门经理，一部人回到华远公司担任副总、总助和部门经理等职务。当然也有许多人单干，成了私人公司的经理或老板。还有一些在万科、当代、远洋、龙湖等优秀企业中担任副总和部门经理的职务。
万科培养的大多是职业经理人，很少有能单干成为老板的。有几个单干的大都是小公司规模。万通培养不了多少职业经理人，却培养了无数个老板，并且每个都干的有声有色。如SOHO中国的潘石屹，阳光100的易小迪，银信房地产开发公司的张民耕等大老板，公开私奔的王功权，还有苏南等一批中小公司的老板。
华远的情况则兼而有之，一些人成了职业经理人，在各大公司当了副总、部门经理。一些人成了小老板，虽不如万通的老板名气大，但都有了自己的一片天地，至少混的比万科出来的单干户要好的多。
企业有不同的企业文化，培养出了不同类型的人才。华远最大的问题就在于同龄人太集中。在1993、1994年集中招募的大量的大学生，最初几年都年轻而无知，显不出差别，在短期大大提高了公司的效率和竞争力。1996年万科到华远学习，在人才效率的报告中明确提出当时华远的人才效率大约是万科的5倍，人均资金占有量超过4000万元，人均生产面积（在施）超过1万平方米，人均利税超过600万元。
但麻烦在于无法形成不同层次、不同梯次的人才队伍。几年之后的竞争过于激烈，同龄人中相同水平的人很多，但部门经理以上的位置却很少。一批人提拔了，另外一批人则失去了提拔的机会。除非企业可以靠不断的扩张为新人提供更多的机会，否则新人就会被别的公司挖走。因为别的公司可以将培训的费用变成个人的工资收入，为个人可提供更大的舞台。
历史并不会给我重复选择的机会。特殊发展阶段的特殊需求让我不得不做出相应的选择。虽然不是最优的选择，却是高速发展时的周期病。
正是因为有了这支队伍，公司在此后的几年之中连续跨越了几大步，直到亚洲金融危机爆发，引发了许多新的事故。